HISTORIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

La historia de la gestión empresarial se inicia en el siglo XIX. En el mundo occidental, la revolución industrial será el origen y la causa de grandes transformaciones. La confluencia de las máquinas y los cambios sociopolíticos provocarán el nacimiento de un nuevo tipo de organización económica: la empresa moderna. Javier Nieto recoge de forma brillante la evolución de las ciencias del management, centrándose inicialmente en la organización del trabajo y la producción (Henry Fayol), y evolucionando hacia la gestión de personas (Frederick Herzberg), la administración (Herbert Simon), la creación de estructuras (Alfred Chandler) o la elaboración de estrategias (Keneth Andrews). 

Aunque en Alemania se desarrolla una importante corriente de innovación en gestión y conceptualización sobre la misma, es en Estados Unidos dónde las ciencias del management tienen su máximo desarrollo. Allí se crea en 1881 la primera escuela de negocios del mundo gracias a la donación del industrial y filántropo Joseph Wharton. La propiedad de buena parte de los grandes grupos norteamericanos se fue dispersando, dado que el mecanismo más empleado para financiar la expansión fue la bolsa. Las compañías más innovadoras fueron, lógicamente, las que más se desarrollaron y, fue sobre ellas en las que se centró la atención de las ciencias del management.

Las empresas se estudiaban básicamente en función de su tamaño. Se desarrolló todo un conjunto de teorías de gestión de grandes empresas, con solo referencias a las empresas familiares como casos especiales de infradesarrollo. La relación entre la empresa y la propiedad se analizaba únicamente en el caso específico de las compañías cotizadas, cuyas relaciones entre los accionistas y los gestores se establecían rigurosamente. El resto de compañías eran consideradas como las "no-cotizadas", como las "otras", sin que se les prestara mayor atención. 

Eran compañías menos desarrolladas que, de forma natural, debían evolucionar hacia compañías cotizadas. No fue hasta 1976, cuando Louis Barnes y Simon Herson, dos profesores de Harvard, publicaron un artículo en la Harvard Business Review donde sostuvieron que las empresas familiares no conformaban un estadio subdesarrollado de las empresas cotizadas, sino que eran en sí mismas una forma estable de organización competitiva. Ya entonces identificaban la Sucesión como su principal problema. 

El ciclo de vida de las empresas familiares está sujeto a una serie de decisiones que incluyen aspectos familiares y de la misma organización. La experiencia nos muestra que así mismo como nacen muchas empresas familiares igualmente desaparecen otro tanto de ellas en el largo plazo, esto quiere decir que solo algunas sobreviven a los embates y situaciones que se les presenta y aún son menos las que han logrado el estatus de gran empresa y que continúan estando entre las más importantes de su sector, pero el caso colombiano la madurez de las familias se ha convertido en una variable de gran importancia para el crecimiento de las empresas familiares en el largo plazo.

Según Miguel Ángel Gallo, en un primer acercamiento a la evaluación de los ciclos de la empresa familiar podemos identificar dos factores de trascendencia en la conformación de los problemas de estas organizaciones: En primer lugar está la familia que a su vez presenta su correspondiente evolución en etapas.

Para el crecimiento de la empresa es esencial quitar el reino del dominio del abuelo. Cuando la gestión se desplaza de una generación a otra la transición es, con frecuencia, desordenada. Además, en la medida en que se desarrolla la compañía aparece la necesidad de un estilo de gestión que vaya más allá de la orientación a la supervivencia y los emprendedores tienden a no ser buenos organizadores. Unos años después, también en Estados Unidos, surgen los primeros especialistas en empresa familiar. 

Leon Danco con su programa de seminarios para empresarios familiares y la publicación de los dos primeros libros de empresa familiar y Peter Davis, que creó en 1980 el primer programa académico en empresa familiar en Wharton. Su primer artículo, pese a ser el primero en que realmente se profundiza en las especificidades de las empresas familiares, sigue siendo un artículo muy actual que merece ser leído por cualquiera que quiera profundizar en este campo. En estos treinta años la disciplina ha evolucionado mucho, tanto en lo conceptual como en su aplicación. En la actualidad, podemos identificar cinco grandes enfoques en la gestión de la empresa familiar. En cada una de ellas se ha ido poniendo el foco sobre aspectos y prácticas de gestión distintas. En cada etapa hay nuevas aportaciones respecto a las anteriores, mejorando sus insuficiencias.

1. El Fundador Y El Propietario: En esta primera etapa los problemas de la familia están ligados a la seguridad económica de la que debe gozar el cónyuge del emprendedor. Otro problema es la planificación de la transmisión del patrimonio, este problema también está muy ligado con el simple hecho de la sucesión del poder y dirección de la empresa a la segunda generación.

2. Segunda Generación “Hermanos Como Socios”: Nuevamente esta etapa significan problemas a solucionar por un nuevo equipo de directivos, el primero y más típico de ellos es lograr la armonía dentro del grupo y consolidar sus capacidades combinandolas en un trabajo de equipo, paralelamente deben comprometer sus esfuerzos pero esta vez para que la propiedad de la empresa siga en manos de la familia. Por último y similarmente a la primera etapa se presenta el problema de la sucesión que no por ser un grupo más dividido deja de ser un grave problema.

3. Tercera Generación “Primos Y Familiares Como Accionistas”: Si la EF ha logrado superar las dos primeras etapas deberá enfrentarse a una prueba tal vez mayor ya que para este entonces se tendrá que hablar con más firmeza de los dividendos a los accionistas, os cuáles pueden o no ser de la familia, al mismo tiempo y paralelamente debe garantizarse una liquidez para estos sin descuidar como tercer punto importante la financiación de la empresa. En esta etapa deben ser claros los papeles de gobierno y en sí la participación de los miembros de la familia en la toma de decisiones. Para terminar en la tercera generación se deberá inculcar la cultura de la empresa no solo a los miembros de la familia sino a los accionistas como tal para que de antemano se puedan resolver los conflictos sin perjudicar los intereses de la empresa.

Las empresas familiares le dan un importante impulso a las economías locales. El otro factor decisivo en la evolución del ciclo de las empresas familiares es la misma empresa, cuya evolución puede ser dividida también en tres etapas similares a las de la familia:

1. Emprender: Para nadie es un secreto que el problema principal de la dirección en esta etapa es sobrevivir. Se estima que esta etapa está comprendida en los primeros veinte años de la empresa. La otra meta es crecer y para esto el emprendedor debe contar con la suficiente visión y formación para lograrlo.

2. Profesionalizar La Empresa: Cuando llega el momento en que debe delegarse responsabilidades y sacar provecho de la planeación a largo plazo es cuando la dirección enfrenta el problema de una revitalización estratégica que también está acompañada del problema de la formalización de los sistemas de dirección ya que la empresa necesita por su grado evolutivo de un sistema de comunicación y control muchísimo más fino sin que se malinterprete la profesionalización como la simple formación académica de los ejecutivos sino como el profundo compromiso a todo nivel con las necesidades de la firma.

3. Incursionar En La Multiproducción De Bienes Y Servicios: Es decir, que la empresa está en el momento preciso para asumir varios negocios diferentes al que originalmente le dio vida, pero aprovechando la experiencia y el conocimiento que ha ganado durante las etapas anteriores. Esta etapa trae problemas como la asignación de recursos a esos nuevos emprendimientos combinado con un control más restrictivo de las inversiones ya que se conjugan diversos intereses. Un problema adicional de la dirección es la creación de una estrategia corporativa y la consolidación de una cultura del negocio que facilite las relaciones entre los accionistas y facilite en un futuro la sucesión de la empresa pero basada en el liderazgo.

Cuando cruzamos los dos factores anteriores con sus respectivas evoluciones en el tiempo y en el tamaño de la empresa encontramos una serie de circunstancias que no pertenecen ni al uno ni al otro factor, sino que son problemas propios de la evolución de la empresa familiar, estos problemas pueden resumirse en cuatro puntos principales que en futuras presentaciones desarrollaremos con más detenimiento.
1. La Triple Coincidencia De Circunstancias Adversas. Esta triple coincidencia está dada en la maduración del negocio y el declive de las capacidades directivas, el cambio en las necesidades del fundador y el costo impositivo de la sucesión de la propiedad de la empresa a la segunda generación.

2. La Internacionalización De La Empresa. Gracias a la revitalización estratégica la EF enfrentará la opción de exportar e internacionalizarse dejando atrás el mercado local en el que se desarrolló en sus primeras etapas.

3. Los Cambios En Las Relaciones Entre Los Grupos Interesados. Aquí se habla del personal de la empresa, de los propietarios y de los miembros de la familia y de los cuatro grupos resultantes de la intersección entre los tres anteriores.

4. Las Crisis Estructurales. Como último elemento en las situaciones de la evolución de la empresa familiar, aquí se refiere a las diversas formas erróneas de organización que se aplican en las EF. Duplicada, gerencial, árbol genealógico, tribal, policial y por suplentes.

EVOLUCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

PRIMERA PERSPECTIVA: LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Es una etapa inicial de "descubrimiento" de la empresa familiar. Los especialistas se dan cuenta de la existencia de multitud de empresas familiares y de la existencia de problemas asociados a ellas. La empresa familiar la enmarca Peter Davis en su artículo seminal desde un enfoque sistémico, donde empresa y familia conforman dos sistemas distintos que, al ponerse en común, se transmiten desorden mutuamente.  

En esta primera etapa, los especialistas identificaron las situaciones que ocurren en la empresa familiar, enfocando el origen de la confusión en las relaciones que el sistema familia aporta al sistema empresa. Así, describieron los problemas en el momento de la sucesión, conflictos familiares, nepotismo, interferencias de los familiares políticos, etc. Esta situación no es otra cosa que el desorden inevitable al entrar en relación dos sistemas distintos. La interpenetración de ambos sistemas queda reflejada en el siguiente cuadro.

SEGUNDA PERSPECTIVA: LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN.

La sucesión ha sido identificada como el gran problema para la continuidad de las empresas familiares. Uno de los temas que más se ha difundido en las conferencias sobre empresas familiares es que el 70% de ellas perecen en la transición de la primera a la segunda generación y solo un 15% llegan a la tercera. 

Este dato, confuso tal y como se interpreta, se apoya en un estudio realizado por John Ward en Illinois con un conjunto de empresas familiares del sector manufacturero, en el que se observaba la frecuencia de empresas por generaciones. A partir de aquí se ha repetido hasta la saciedad este dato como si fuera extrapolable al conjunto de la población mundial y, sobre todo, tal y como se suele presentar en las conferencias de divulgación, se presupone causalidad, es decir, que por el hecho de ser familiares el 70% de las empresas tienden a desaparecer en el tránsito de la primera a la segunda generación y que, de estas, la mitad lo hacen en el tránsito de la segunda a la tercera generación.

Plantear la sucesión como "el gran tema" de la empresa familiar tiene, fundamentalmente, tres grandes dificultades: 

a. La sucesión no es un hito sino un proceso muy largo. La generación en el poder está conviniendo el 58%14 del tiempo con la siguiente generación en la gestión de la empresa. Es decir, más de la mitad del tiempo en que una generación está en el poder convive profesionalmente con la siguiente generación. Por ello, las perspectivas de gestión que, en general, se han orientado a planificar el "hito sucesorio" han sido útiles sólo parcialmente. 

b. Otro aspecto que ha hecho que los enfoques de planificación de la sucesión tuvieran una utilidad relativa ha sido que se han orientado a la "repetición del modelo",15 es decir, a la sustitución de un primer ejecutivo por otro o por varios actuando como si fueran solo uno. En realidad una sucesión exitosa es, en muy contadas ocasiones, un modelo de repetición; lo habitual es que deba producirse un fenómeno de cambio de modelo de empresa familiar. 

c. La tercera dificultad es la planificación a largo plazo. Las recomendaciones que habitualmente se han hecho desde este enfoque radican en anticipar las decisiones que afectarán a la gestión de la compañía durante la próxima generación. Ello implica la necesidad de anticipar en quince o veinte años cuáles serán las necesidades de gestión durante la siguiente generación, previendo que el resultado de esas decisiones esté vigente treinta años a partir de entonces.

TERCERA PERSPECTIVA: LA REALIZACIÓN DE UN PROTOCOLO.

El protocolo también se utilizó durante un tiempo, y en gran medida todavía es así. Gestionar la empresa familiar se asoció a "hacer un protocolo". El protocolo es un sistema de reglas de relación familia-empresa. La lógica que hay detrás de esta perspectiva es que, si bien en una primera generación las reglas del juego las define la primera generación, en las siguientes es mucho más difícil definir unas reglas entre todos los que están implicados en el "juego relacional".

El fundador de una empresa es, por propia idiosincrasia, quien define sus reglas. Ahora bien, surge la pregunta de quién define las reglas en las siguientes generaciones cuando ningún hermano o primo, al estar en un mismo nivel de igualdad, tiene poder ni legitimidad suficiente para hacerlo por sí mismo.

Diversos especialistas se dieron cuenta de que esto ocasiona grandes distorsiones en la empresa familiar, por lo que la respuesta de gestión fue que la familia empresaria debía pactar las reglas que definirán su relación con la empresa, es decir, elaborar un protocolo.

Al igual que en los enfoques anteriores, el protocolo es también insuficiente como instrumento único de gestión. A nuestro juicio, este enfoque ha tenido cuatro grandes dificultades.

• La primera y principal dificultad estriba en que, con gran frecuencia, se ha sido poco consciente de cuál es el proceso por el que un grupo redefine sus reglas. Buena parte de los protocolos se componen de reglas "socialmente deseables", pero que no son necesariamente las reglas que esa familia empresaria se ha propuesto incorporar o ha interiorizado. Con gran frecuencia se han realizado protocolos que responden a los deseos de cómo a una familia le gustaría verse dentro de unos años.

• Una segunda dificultad en la utilización de este instrumento como principal práctica de gestión radica en que, también con frecuencia, se ha transformado en un instrumento de control sobre la siguiente generación, como una forma de imponerle las reglas. Estas reglas, lógicamente, no llegan a ponerse en práctica, con la única excepción de aquellas que el esquema jurídico resultante exige.

• La tercera dificultad del protocolo, entendido como instrumento único, es que encorseta a la empresa familiar. Con frecuencia los protocolos más desarrollados son aquellos que pretenden superar la dificultad de anticipar una enorme cantidad de situaciones futuras posibles, lo que les obliga a llegar a un gran nivel de detalle. Este mismo nivel de detalle hace que el protocolo acabe siendo un instrumento rígido.

• El protocolo con frecuencia se ha utilizado más para prescribir las reglas "para los demás" y menos para fijar reglas para uno mismo. Esto hace que con frecuencia se evite tratar los temas que realmente deben ser abordados, puesto que tienen que ver con los protagonistas presentes de la empresa familiar, para centrarse en cómo la próxima generación deberá entrar en la empresa o cuántos masters de prestigio deberán tener.

CUARTA PERSPECTIVA: EL GOBIERNO.

La perspectiva del gobierno se ha centrado, básicamente, en la creación de distintos órganos o ámbitos de decisión para la empresa familiar. Fundamentalmente se han diferenciado tres espacios, el ámbito de la propiedad, representado por el Consejo de Familia, el ámbito del gobierno de la empresa, representado por el Consejo de Administración, y el ámbito de la gestión, representado por la Dirección General y su Comité de Dirección.

La gran aportación de este enfoque radica en su dinamismo. Abandona la idea de reglamentar y hacer más rígido el sistema para crear distintos niveles de decisión que deben abordar temas diferentes entre sí. La introducción de estos órganos de gobierno permite adoptar cambios importantes en la empresa familiar superando algunas de las principales dificultades de perspectivas previamente mencionadas.

El enfoque de los especialistas que hacen especial énfasis en los órganos de gobierno tiene algunas dificultades no menores.

1. Diferencia entre existencia del órgano y funcionalidad. 

Una cosa es tener un órgano de gobierno, un Consejo de Administración, por ejemplo, y otra es su funcionalidad, es decir tener función de gobierno de la empresa familiar. Existen multitud de empresas familiares que tienen Consejo de Administración pero en las que este ejerce de forma muy limitada.

2. Junta General de Accionistas.

Existe una enorme confusión entre cuáles son las funciones que debe realizar la Junta General de Accionistas y las que debe desarrollar el Consejo de Familia o sobre si uno de ellos incorpora las funciones del otro. Esto hace que en la práctica se creen los órganos pero no se sepa bien cómo estructurar la relación entre ellos, con lo que esto conlleva de pérdida de las aportaciones que estos órganos deberían tener.

QUINTA PERSPECTIVA: LA COMUNICACIÓN DE LA FAMILIA. 

El desarrollo de los aspectos comunicativos y relacionales ha sido otro de los aspectos de gestión de la empresa familiar en los que se han centrado múltiples especialistas.

Los aspectos de comunicación se han agregado a partir de las prácticas de consultoría provenientes de EE.UU. con la incorporación al campo de la empresa familiar de psicólogos y, sobre todo, terapeutas familiares. Para los profesionales que defienden este enfoque lo importante en el buen funcionamiento de una empresa familiar es que las relaciones entre sus miembros sean abiertas, claras y efectivas. Para conseguirlo se orientan principalmente a través de dinámicas de grupo que permiten la puesta en común de ilusiones, expectativas y opiniones. 

Para los profesionales que defienden este enfoque lo importante en el buen funcionamiento de una empresa familiar es que las relaciones entre sus miembros sean abiertas, claras y efectivas. Para conseguirlo se orientan principalmente a través de dinámicas de grupo que permiten la puesta en común de ilusiones, expectativas y opiniones.

La limitación de este enfoque es que la comunicación debe ser entendida como un medio y no como un fin en sí mismo. Este enfoque aporta un buen instrumento, el desarrollo de la comunicación, pero no siempre es capaz de generar propuestas concretas sobre cuándo el resultado del proceso comunicativo de la familia es adecuado y cuándo no. Este enfoque tiene tendencia a que predominen resultados en los que la familia y la dinámica familiar acaban primando sobre la empresa y sus intereses, por lo que puede generar resultados inadecuados, aunque satisfactorios para todos a corto plazo.

"Todos los enfoques de gestión de la empresa familiar predominantes hasta este momento han realizado aportaciones y plantean enfoques de gestión válidos, desde la descripción de los problemas y las situaciones, la planificación de la sucesión, la elaboración de protocolos, la creación de órganos de gobierno o el establecimiento de dinámicas de comunicación familiar. Pero todos ellos presentan carencias importantes, por dos motivos fundamentales".